11 月 3 日，蔚来汽车创始人、CEO 李斌发布了一封内部信，谈到蔚来将要进行组织与业务优化。内部信表示，蔚来在过去两个月内，进行了三十多场两年经营计划的分析讨论会，并在过去两周确定了业务优先级和行动计划。关键部署包括：
1. 确保核心关键技术的长期投入，保持技术与产品的领先优势，确保销售与服务能力能够应对激烈的市场竞争，确保 3 个品牌9款核心产品的如期上市。2. 组织提效：合并重复建设的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工，取消低效岗位；3. 资源提效：推迟和削减 3 年内不能提升公司财务表现的项目投入。而根据上述计划，蔚来将减少 10% 左右的岗位，具体调整会在 11 月完成。
李斌在内部信写下的三个「确保」、两个「提效」，以及涉及 10% 岗位的优化，成为下半年蔚来组织架构进化过程中，极为关键的节点。
回到 8 月 29 日，蔚来发布二季度财报，李斌说「要形成整体 3 万台销售能力」，这是今年蔚来关键的自我革新。
这场革新从 6 月份，蔚来营销传播之变开始，终身免费换电退出历史舞台，则是蔚来产品销售策略层面，最容易被人感知的一次动作。
蔚来内部人士向我们透露，「整个端到端的营销流程，营销体系」的打造，是蔚来二季度的重点工作，就是从洞察市场变化，到将市场变化转化为营销策略，再到通过组织分工和针对性营销打法，再到区域和效能落地执行。
而李斌在内部信中提到的「三十多场两年经营计划的分析讨论会」，则和李斌提到的「建立每个月 3 万台销售能力」一样，是三季度蔚来组织架构工作的重点。
「需要让每一款车从总部到区域，都有专门的团队将它卖好」，李斌这样总结组织架构调整的重点目标。
另一方面，削减「3 年内不提升财务表现的项目」，也成为大家关注的焦点，这是蔚来降本增效的一次关键官宣，同时也是一次追求商业效率、平衡长期和中期投入的决策。
李斌接受我们采 访时，一直强调「体系化效率」，他认为蔚来更关注「全程的、全生命周期的、全局的成本和效率」。
所以，他认为蔚来最好的方式是「通过研发换取毛利」，但他同时表示「不会为了研发而研发」。
聊到成本，当时李斌举了个例子：「100 万辆车乘以省下的钱，值不值得投入？因为你总有一天会到 100 万辆车」。
最后引用一句李斌在 NIO IN 发布会后采 访说的一句话：
「我们非常笃定的看我们自己，检思我们的方向是否正确，如果正确我们会坚持，如果不对我们会改正，我们执行层面永无止境，提升效率，根据外部的风险掌控我们自己的资源的边界，确保要生存下去，要活下去才有最后的决赛。」
下面附录李斌内部信全文：未来两年会是汽车行业变革期竞争最激烈的阶段，外部环境充满巨大的不确定性。今年我们交付了 5 款全新产品，在成交价 30 万以上纯电市场获得了 40% 以上的市场份额，但综合表现离预期目标仍有差距。要想赢得参与决赛的资格，必须进一步提高执行效率，并确保关键业务有足够的资源投入。过去两个月，公司进行了三十多场两年经营计划的分析讨论会，以确定每个业务未来两年的目标、关键成功要素与优先事项、行动计划、需要的资源，识别组织优化、降本提效的机会。过去两周，公司根据以下原则确定了业务的优先级，并制定了组织与业务优化的具体计划:确保核心关键技术的长期投入，保持技术与产品的领先优势确保销售与服务能力能够应对激烈的市场竞争确保 3 个品牌 9 款核心产品的如期上市。组织提效，合并重复建设的部门与岗位，变革低效的内部工作流程与分工，取消低效岗位资源提效，推迟和削减 3 年内不能提升公司财务表现的项目投入。根据上述计划，公司将减少 10% 左右的岗位，具体调整会在 11 月完成。很抱歉这次调整会影响到一些同事，也请理解这是公司面对激烈市场竞争不得不做的艰难决定。我们的征程是泥泞路上的马拉松，请大家专注在高效执行与体系能力的提升，一起加电!
(完)